名人事例

1、成龙
作为演员，成龙不仅代表了香港电影的成就，而且还具有世界性的影响力 。作为中国功夫电影的代言人，他在好莱坞向人们展示了中国传统文化中英雄的概念，为世界打开了一扇了解中国文化的窗口，成为中国传统文化的传播者和发扬者 。
作为电影人，他热心培养和扶植新人，为中国电影的发展作出了杰出的贡献 。作为公众人物，他以对国家的情感和对社会的爱心影响着他人 。一身唐装下的他所承载的不仅仅是一个单纯的银幕英雄，更承载着一个中国人面向世界舞台的榜样 。他将慈善作为一种责任，尽可能地去帮助每一个需要帮助的人。
2、马云
马云是一个非常成功的企业家，但在创业历程中也是一个充满各种争议的创始人。
支付宝事件
2011年，在股东反对、董事会未通过的情况下，马云做出“非常艰难但惟一负责任”的决定，单方面决定断掉支付宝与阿里巴巴集团之间的协议控制关系，以获取央行发放的支付牌照。此事件冲击巨大，媒体议论纷纷。业内大佬批评马云缺乏契约精神。
迷信“气功大师”
2014年7月3日，有网友发布了马云等人此次拜访江西萍乡气功师王林的照片，随即引爆网络。马云发微博称，对未知的探索、欣赏和好奇是他的爱好，“即便是魔幻术，挑战背后的奥秘也快乐无穷”。
他还说，“人类很容易以有限的科学知识去自以为是地判断世界”，“过度的沉溺信仰和迷失信仰都是迷信”。
3、王健林
2016年1月，王健林在万达集团年会上演唱的摇滚视频仅用了10天便风靡全球，截至2016年1月25日，“首富摇滚”视频全球点阅量超过11亿次，其中国内新媒体渠道点阅量高达8亿人次。
王健林在万达年会上还演绎了情歌《单恋一枝花》以及《篱笆墙的影子》《我的根在草原》。
他是敢为天下先的地产大亨，他是与马云对赌一个亿的冒险家，他是中国的房地产首富，两次荣登“胡润房地产富豪榜”榜首，更是以集团形式捐款超过28亿的慈善家，他胆识过人，霸气外露，是血气方刚的企业家。
他扬言只要万达进入的行业，其他的企业都没有机会做老大。他拒绝模仿，大胆创新，是名副其实的行动派。

4、郭德纲
郭德纲算得上一个草根艺人，之所以那么受大众的喜爱，是因为他的艺术作品接地气。一个很热爱相声的演员，一个很用功的艺人，这是我对他的一种判断。
打拼着实不容易，一路走来，既有被冷落的辛酸，也有不被接纳的伤害。其人性情蛮、拧，兼且浑不吝；求艺独、思，兼且底子好。
5、任正非
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所，五十多名年轻员工跟随任正非来到这栋破旧的厂房中，开始了他们充满艰险和未知的创业之路，他们把整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，外加库房和厨房。
人们在机器的高温下挥汗如雨夜以继日地作业，设计制作电路板、话务台、焊接的电路板，编写软件，调试、修改、再调试。
在这样的情况下，任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度，开会研究面临的困难，分工协调解决各式各样的问题。遇到吃饭时间，任正非和公司领导就在大排档同大家聚餐，由其中职位最高的人自掏腰包请大家吃饭。
后来，华为公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。华为熬过了创业的艰苦岁月。

商业地产如何突破招商瓶颈

商业地产如何突破招商瓶颈 商业地产项目的招商应该要做到“招得进，留得住”。商业地产开发要破解招商难题，就必须把经营理念渗透到每个环节，笔者认为可以从定位、规划设计、租金等方面着手。
从项目定位突破。要解决招商难，首先要在项目定位阶段就必解决招什么样的商户问题，有针对性招商。招什么样的商户取决于项目“卖什么、卖给谁、怎么卖”。
首先“卖什么、卖给谁”取决项目目标消费群与商圈范围，比如是社区型商业项目，就必须围绕社区居民的日常消费服务来设计定位，而繁华的闹市商业项目则要考虑更大区域范围内的上班族个人与公务的购物、休闲、娱乐、聚餐等需求，然后根据不同的商业项目定位类型进行招商蓝图设计，针对性的招商。
其次要解决“怎么卖”。“怎么卖”涉及到项目经营特色与经营理念，不同的经营特色与经营管理念有不同的商户陈列，比如项目定位是休闲、娱乐为特色，招商就必须在餐饮、酒吧、游乐场与影院等行业招商上下功夫；同样如果项目是独立收银就能针对在经营上要求统一收银的商户去招商。
从规划设计突破。招商工作应从规划设计阶段就开始，整合资源让专业顾问公司与商家参与进行来。针对不同类型有商业项目，按照项目整体定位，进行业态、业种规划，然后按规划进行建筑规划设计，如有主力店、次主力店可以根据主力店与次主力店经营物业要求进行量身定做。
租金定价适当“放水养鱼”。招商租金定价要从“养商”的角度，根据市场规律去等租金。因为租金是由市场决定，如果租金定的高，承租商不买账那势必导致招商难。在租金定价上，我们可以通过打“组合拳”即通过整体价位、租金形式与付租时间的有效组合，达到招商成效。目前商业地产项目招商策略往往注重使用价格策略，而忽视租金形式与付租时间在招商中的作用，尤其是租金形式是非常有效的招商杠杆。比如为了引进一些次主力店与项目经营定位具有形象定位的标杆性品牌商家，我们可以采取合作利润分成或定额租金（低）+利润百分比（中）的形式；不同的租金形式可以有效的完善业态业种与降低铺位空置率。
除此之外，在租赁合约设计上不仅要有约束机制，更要有激励机制。比如我们可以对一些带动力强的承租大户进行税收、减免杂费，甚至当商户经营额达到制定的标准，给一定比例的租金返还来激励商户，这些都是非常有效的招商措施。
商业地产如何招商
1、商业项目部进行市场调研和目标客户分析; 2、确定招商对象； 3、确定经营模式：投资经营；委托经营；租赁经营；直接经营；虚拟经营； 4、制定招商优惠策略； 5、商业项目部进行客户招商月计划实施； 6、招商主管制定客户招商周计划； 7、客户管理员对客户信息归档完善、招商资料准备就绪； 8、招商主管进行目标客户开发、拜访、接洽； 9、商业项目部进行客户分类、确定重点； 10、商业项目部安排客户与开发商初步洽谈填写招商租户登记表 11、商业项目部负责客户与开发商的沟通谈判； 12、开发商、客户双方确定合作对象、签定招商意向书、交纳定金； 13、商业项目部、开发商与客户沟通、谈判、方案修改与认可； 14、开发商、客户双方正式签定招商协议；
商业地产如何突破同质化困境？
全国首期《商业地产职业经理人》认证培训将11月22日-26日在京开展，名额有限，预报从速!
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“2011中国商业地产人力资源高峰论坛暨中房人力资源联盟成立仪式”于11月26日在京举办，论坛免费发放，诚邀商业地产行业人力资源精英前来参会！
如何写商业地产招商方案
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如何化解商业地产招商困境
如何化解商业地产招商困境
商业地产行业经过这几年的高度发展，目前已进入一个问题集中爆发的阶段，一线城市象北京，由于前几年大量资金进入这个行业，07年北京的商业地产已经进入一个被媒体形容为“井喷”的时代。当然在这种表面繁荣的背后，是大量的商业地产处于闲置状态。今天的开发商盖完的商业地产既卖不掉也租不出去，资金处于一个非常严峻的局面，很多开发商因此陷入困境。前几年流行的产权式商铺模式在实践中几乎是全军覆没，鲜有成功案例，靠出售套现的路子走不通了，所以对于很多大型商业物业，只有依赖出租来实现价值，或者等大资本来收购。但即便大资本进入，也需要开发商成功招商并正常经营。招商难，是摆在很多开发商面前的一道难题，是一道无法绕过去的坎儿。
现与业内同行分析开发商陷入招商困境的原因，主要包括以下几个层面：
① 供求关系失衡：商业地产要靠商家买单，商家靠消费者买单。消费市场的近几年增长幅度在13％左右，消费占GDP的比重只有不到40％，与发达国家消费占GDP70％以上的格局相去甚远，说明中国的老百姓的消费能力目前还是很有限的，而住宅、医疗、教育的市场化又给消费者带来了沉重的负担，社会保障体系的不完善都对消费的增长起抑制作用，在消费市场的增幅在13％这样的水平增长的同时，近几年商业地产投资的增幅却都在24％左右，商业地产的供给远远超过了商业发展的需求，供求关系已经失衡，造成闲置是必然的结局。当然这种失衡主要是结构性的失衡，它表现为一方面大量商业物业闲置，一方面大量商家无法找到适合开店的经营场所，二者之间的矛盾非常尖锐。
② 没有市场定位或市场定位不当：商业地产的市场定位要解决在什么样的地段针对什么样的客群为什么样的商家提供一个怎样的经营场所的问题。这个定位的外部基础是对商圈的详细的市场调查。但现在我们很多开发商基本不做任何专业的市场调查就盲目的拍脑门决策上马商业地产项目，动不动就是几十万平米的超大项目，在上项目的时候就根本没深入思考过开发完的项目准备租给谁，往往是房子盖好了才考虑招商的事，这样的项目陷入闲置状态实在是太正常了。
③ 业态组合不合理或不切实际：很多开发商对商业领域的运作规律缺乏足够的认识，并不清楚大型商业企业在选址扩张时要考虑的条件，做业态规划的时候完全是凭自己的一相情愿，而不是下游商家的意愿，很多开发商甚至是委托纯粹搞建筑设计的设计院来做商业规划，这样的机构往往只了解建筑技术，但不了解商业的运作规律，单纯的从建筑设计技术角度做出来的业态组合往往是脱离实际的，不具备可操作性。
④ 建筑结构设计上的不合理：合理的设计流程应该是先做商业规划再做建筑设计，根据不同的业态对建筑结构在设计上的不同的要求做建筑设计，比如一般超市净高至少4米，仓储式卖场要9米、电影院的要求净高要在10米以上、餐饮要有烟道、网吧要两个安全通道、五金建材家居要求载荷达4吨、普通的超市和书店1吨等等，每个业态都有差异。但我们在现实中却经常看到在这些硬环节上的疏漏，有一家开发商盖了4层的商业物业，一共有5000平米，准备租给超市，超市来了发现层高只有3.5米，而超市至少也要4米,.结果没办法做,只能长期闲置；而有些高档公寓的底商层高就是按普通民宅高度2.8米设计的，连吊顶装修都没法做；还有的商铺开间3米多进深却有20米，不知这样的底商谁会要；还有的底商中间有很多柱子很难进行卖场设计等等，不一而足。这些建筑结构设计上的硬伤是很难通过其它方式补救的，要么炸掉，要么闲置。
⑤ 租金的障碍：很多时候，一套底商地段也合适，建筑机构以及配套设施也没问题，但还是无法达成交易，原因卡在租金上。租金是开发商的收益来源，但却是商家的成本。房地产行业属于带有垄断特征的行业，开发商赚钱是以千万以亿为单位的，习惯了攫取暴利，但商业服务业属于充分竞争行业，商家要靠消费者买单，商家赚的都是辛苦钱，在市场消费有限的情况下，商家能承受的租金是有底线的，当租金成本超过商家承受的底线的时候，商家就会拒绝进入或者撤租。目前，很多开发商对租金的期望值过高，远远超过市场平均水平，也远远超出绝大多数业态能承受的底线，这时市场就会用物业的闲置来报复不合理的租金要求。
⑥ 招商环节工作存在大量认识和操作上的误区：人的行为是受认知支配的，目前，开发商对商业地产招商在认知上的误区包括：市场定位过程中追求高档次；业态组合越全越好；主力店一定要选国际大品牌或者新品牌；先把房子盖好再说，招商后面慢慢谈或者是另外一个极端：招商工作越早越好；一定要把房子租给出价最高条件最优的客户；不管别人的租金是多少，我就这个价格；签的合同租期越长越好；招商就得靠忽悠；只要招商成功就万事大吉了等等，有这样糊涂的认知，要想让商业地产不空置也难。
⑦ 缺少明确有效的招商策略：商业地产招商是一件专业性很强的工作，它客观上要求必须要有有效的招商策略。 *** 曾经说过，路线是个纲，纲举目张，对于商业地产招商的全局工作而言，招商策略就是整个招商工作的纲，没有了这个纲，招商这个网就是没用的破网，必然是什么鱼都不可能抓到的。有效的招商策略的制订，又依赖于前期规划时制订了有效合理的商业规划。而目前的现实是，开发商对前期规划的商业规划普遍重视不够，没有有效合理的商业规划，招商策略的制订就成了无源之水。
⑧ 缺少优秀的招商人才和招商管理人才： *** 曾说过：路线确定好之后，干部是关键。商业地产招商是横跨地产和商业行业的一个工作，要求招商人员具有复合型的知识结构、工作经验和技能，而目前人才市场上这种既懂商业又懂地产的复合型人才少而又少，具备制订招商策略、能够带团队的招商管理人才就更是稀缺。“二十一世纪什么最缺？人才。”这句电影《天下无贼》的对白用在此处是再合适不过了。
⑨ 缺少在招商环节的执行力：没有有效合理的商业规划，没有有效的招商策略，没有招商管理人才，没有招商专业人才，这些东西都没有的时候，没有招商环节的执行力就是必然的结果。近几年一本叫《执行》的管理书籍很流行，这正迎合了很多不知战略为何物的管理者的胃口，他们觉得公司的战略没有问题，都是执行环节出了问题。战略与执行，战略强调的是做对的事情，执行强调的是把事做对。就现实的商业地产招商而言，绝大多数情况下执行不利的根本原因恰恰是缺少好的招商策略，而不是缺少好的执行。
⑩ 缺少专业的商业运营管理团队：商业地产的价值，最终是要靠长期的运营管理来实现的，成功的招商，必须要靠专业的商业运营管理团队来保障，包括未来的资本运作，都离不开一个专业的商业运营管理团队。没有这样的团队，未来的商业运营就没有保障，那些很专业的商家可能就不会进驻、运营环节的人才缺失，也是造成商业地产招商困境的一个重要原因。
以上对开发商在商业地产招商遇到困境的成因做了简单总结。有些问题，比如公司治理方面存在的问题，公司领导层出现的问题，属于一般的公共问题，影响的并非招商这一个环节，所以未加探讨。
商业地产如何实现高效招商
一、适合性定位的选择
招商是商业项目运作过程中的一个重要环节，但也不可以单就招商而谈招商，谈招商的基础是有了正确的前置条件——招商执行前具备了合理的项目定位。定位作为一个项目的战略性选择，是项目确定发展方向的至关重要的事情。就像是在管理中常讲到的，战略对了，策略出点问题是可以挽回的，但如果战略错了，策略越正确，可能就偏离得越远，可导致全盘皆输。现实状况是，很多项目前置条件并不正确。我们看到目前国内的地产开发企业中，诸多存在着创办人或董事长/总经理绝对权威的现象，战略性方向基本都由其个人决策，因此便出现了一些由高层凭借主观想象对商业项目做出定位判断的事情，结果导致招商很难达到理想程度，造成项目不能实现应有的商业价值，操作的职业经理人也被一换再换，都成为了定位不当的“牺牲品”。从目前北京商业地产市场的现实情况来看，一些未能实现成功招商的项目不乏有的处于城市的黄金地段，其招商失败诸多是因定位偏差所造成，因此好的地段并非是项目招商成功的充分条件，项目定位是否合理亦是十分关键的因素。
二、适应性的建筑设计
在一定程度上，购物中心招商的过程就好比是中国传统的相亲过程，亦十分强调门当户对，项目的地段如同人的身世，建筑本身如同人的相貌，一个项目如果希望对国际一线品牌进行招商，则最好是“身世”与“相貌”兼备。目前的现实状况是，“地段”对于商业项目的重要性是能够被充分认识的，但是，建筑设计的重要性仍未被普遍认知，以相亲作为比喻，就是很多人以为好身世便可找到好的女朋友，没有去思考如果再加上好相貌便会有更大的挑选空间。
在开店选址过程中，商业品牌往往都优先考虑入驻城市中的标志性项目，这里所指的标志性项目可以理解为两种：一种是现已建成并进入运营的现实标志性项目，另一种是在建但给人信心可成为标志性项目的项目。目前市场上的在招商项目大多都处于在建状态，考虑将具备优势基础的项目包装成为一个“在建的标志性项目”，是提升“招商势能”的有效方法，这一结果的达成，除项目自身的地段、体量、功能等要素外，建筑设计师的方案亦至关重要，因为一般人都不会认为平庸“相貌”的建筑会成为城市标志。同时，因购物中心的最终用家是不同业态的零售商，所以在建筑设计时需前瞻性地考虑到不同业态对硬件的需求特征，比如一般超市的层高达到5.5米为好，而电影院层高需在9米以上，餐饮则要有烟道、燃气预留等。如果在设计时未能为业态商家做到针对性硬件条件的预留，则未来招商也就很难成功。
三、合理的招商节奏把握
在招商执行时，配合工期阶段，在合理的时机做合适的事情会起到“事半功倍”的效果。具体而言，不同业态类别，不同大小面积的零售商，在对选择签约入驻项目的时机选择上都不尽相同，像超市、百货公司等大型卖场，应该在较早的阶段进行招商接洽，并最好是让其参与到项目的深化设计过程中，以便适当地依据其需求做出针对性的设计考虑；此外，大型卖场等主力店的入驻不仅直接影响到购物中心的业态布局，而且对其他店铺的招商也有很大的促进作用，常常能带动整个购物中心后期的顺利招商，这主要是源于主力店对吸引人流所起到的关键作用。而像一般服装店铺，就需要进入工期后半段时再正式启动招商，这不仅是因为这些中小店铺对商业硬件设施无过多的特殊要求，还因为在过早的时候这些商家一般也不会给出十分明确的意向。
四、针对性的推广策略
目前诸多发展商在进行商业项目运作时，带有典型的住宅思路，如在招商时选择大众媒体进行集中广告投放，制作的招商手册如同销售楼书般抒情浮夸等。与住宅产品所面向的大众人群不同，商业项目在招商时面对的基本都是专业零售商，越是定位高档次的越是如此，这些零售商都是较为理性与专业的人群，是属于小众范畴。在看招商文件时，零售商可能更关注的是区域的人流、硬件情况等务实细节内容的说明，所以不够务实的招商文件不但难以起到实质的推动作用，还可能适得其反。并且，运用大众媒体向其传达信息亦可能不会高效，针对性的推广才会更具实效性。以开业不久的新光天地为例，该项目从始至终都保持了高度专业的推广思路，有效推动了项目招商进程，具体如在招商启动时邀约针对性媒体举行新闻发布会造势，尔后借助专业渠道向目标客户进行一对一的招商推介，到一定阶段后借助客户答谢酒会的形式发布招商成果，吸引更多新客户等。
五、专业及稳定的团队
商业项目的招商实际上是一个合作伙伴的整合计划，因为每一个商家都有自己的专业判断，新开每一个店铺一般也都是需要实现盈利目的，因此商业项目的业主在针对这些商家的招商过程中，应该是已经构思了一个让目标商家都可相信的在项目中的盈利商业计划，并需要招商人员要有系统的思考及表达，如此才可能给商家更多信心。另外，在招商工作执行中，每一个招商人员不仅是代表个人，而更是代表其公司，所以招商人员的形象及其在工作中表现出的专业水平也就成为了商家衡量其公司规范程度、实力状况、以及专业化水准的直观参照，从而影响到对项目的信赖，左右招商的结果。
并且，一般大型购物中心的招商工作需要一年甚至更长的时间跨度，业主无论是委托代理公司还是自建团队，保持招商团队的稳定性亦是实现高效招商的重要途径。如果发展商频繁更换项目团队或者负责人的话，一方面会因与零售商彼此重新磨合而付出更多的机会成本，另一方面也会使零售商对业主公司的稳定性产生怀疑，从而增加项目的负面阻力。
招商加盟之如何突破销售瓶颈期？ 详细??
否达到对方的要求，企业是否能够了解加盟商的需求，加盟商是否具备加入企业的条件，种
无论是西方的营销模式还是国内的营销模式，而国内的营销模式则是基于西方理论的
引进和演变的，到目前为止大致经历了三个阶段：
一、品牌定位的营销模式
概念包括品牌包装、识别、更深层次的是品牌的差异化定位，告知消费者自身的品牌有何与
众不同，目前国内成熟的品牌都做到了这个阶段。
二、产品信息告知的营销模式
企业制造出新产品，只要把产品信息简单地发不出去，就基本上达到了营销的目的。
但是由于产品之间容易互相抄袭，这会使得这种营销模式出现严重的问题，特别是在做招商
面，企业要在消费者心中塑造良好的品牌形象。
三、消费者沟通的营销模式
说到市场营销，解决营销的问题就是解决定位与切入点的问题。国内很多企业做到一
定程度就会遇到销售瓶颈，无论是加大广告推广力度还是加大招商规模，都无法得到突破，
融入大量资金可完全从战略上突破，但年销售额几亿元的企业并不具备这种大步跨越的条
件，那么对于中小企业来说，能突破销售瓶颈的方法就是通过区域市场破局来解决营销问题，
使得经销商有效打开或者大幅度提升当地市场。
对于企业来说，首先要解决的问题不是空洞地谈营销模式和盈利模式，而是真正地去
把当地市场和消费者了解透彻，了解和品牌定位和企业能力相符合的区域市场，了解消费者
的内心需求以及真正的需求点，找到精准的市场定位和切入点，才能突破瓶颈期，把企业做大做强。
企业如何突破电商瓶颈？谢谢
任何形式的网站都只是一个载体，这样的网站本身所具有的功能在狠大的程度上起到的作用仅仅是信息传播的作用，它是一个桥梁。
跨境电商瓶颈如何突破？
跨境电子商务发展主要面临三大瓶颈：其一，跨境物流碎片化导致监管困境。其二，跨境网购进口通关管理制度改革亟待全面推进。其三， 跨境电子商务统计制度尚未统一。那么目前有哪些跨境电商可以很好的突破这跨境电商瓶颈呢？据我所知道的跨境电商里领尚环球之家就做的不错，领尚环球之家由美国、印度、香港等多个国家或地区的IT和贸易服务团队组成，业务主要涉及网站和信息系统开发及维护、海外营销推广、国际贸易服务等。同时领尚环球之家为您保“驾”护航，一流专业团队为您打通出口海关之路，出口货物畅通无阻。
商业地产怎样成功招商？
没有商家的融合、进驻，商业地产项目就无法形成商业价值，所以商家如何引入、正确引入已经成为商业地产项目成败的关键。招商对于商业地产的重要性已经得到市场的普遍认同，但如何正确认识招商、合理安排招商对于绝大多数开发商来讲是比较陌生的事情。按照招商顺序对招商进行分类，有助于开发商清晰思路，对招商的轻重缓急和商家的价值关系做出准确的判断。哪些商家先招商，哪些商家后招商，既符合商业地产项目开发建设的需要，又符合租金或商铺售价最大化的需要，这无疑是开发商最期望的，但是实际情况却恰恰相反，不当的招商顺序会阻碍开发的顺利进行，而且抑制项目租金或销售利润的实现。中、大型商业地产项目的招商按照招商顺序的先后，可以划分为以下四个步骤：开发前期招商、开发中期招商、开业招商和开业后招商。
开发前期招商开发前期招商指商业地产开发商在项目市场定位、规划设计期间就需要进行的招商，通常指大的主力商家及娱乐体验商家的招商等，大的主力商家包括大的百货店、家居建材店、超市、大卖场等，娱乐体验商家当中的电影等。之所以要先期进行上述招商，有以下原因：这些商家往往有开店的不同技术要求，商业地产项目的规划设计需要针对性解决不同主力商家的需求；主力商家的经营模式、档次等将直接影响项目的档次和未来定位的形成，没有适合的主力商家进驻，项目的市场定位形成的难度会很大，甚至不可能； TIPS：主力商家的招商对其他店铺的招商有极大的促进作用，不仅有利于租金的提升，对于采取商铺出售方案的商业地产的商铺价格的提升都将是超越性的；商业地产项目规模越大，风险越高，显而易见，开发前期招商有利于降低投资商的投资风险和开发商的开发风险！
开发中期招商指开发商为了推动整个项目的招商，按照项目的市场定位进行有选择的、品牌商家的招商。开发中期的品牌招商工作是绝大多数不成熟的商业地产开发商和不成熟的管理商所普遍忽视的，往往就招商而招商，没有清晰的思路和招商对象的层次，这样忽视依照市场定位选择品牌和品牌价值的招商往往是事倍功半，不仅招商效率低，而且这样的招商工作最终会导致项目的定位发生偏差，甚至根本无法形成。TIPS：开发中期招商的核心在于根据市场定位进行的有选择的、品牌商家的招商，在确定招商目标的时候，开发商也好，招商顾问机构也好，如果对项目定位不做针对性研究，就盲目进行招商推进，招一些不相干的商家进来，不仅影响项目定位，而且起不到带动租金、带动招商效率的作用。开发中期如果成功招进和项目定位匹配、品牌带动力强劲的商家，将意味着项目可以得 到预期的成功。 开业招商指开发商委托专业的招商顾问机构、管理商或自己为了项目顺利开业所进行的针对大批中小商家的招商工作。开业招商最核心的特点就是针对大批中小商家招商，和开发前期招商、开发中期招商的对象有显著的区别。 TIPS：既然开业招商是针对大批中小商家，而且往往开业招商的时间目标很紧迫，那么招商的效率就成为所有开发商、管理商关注的问题。开业招商需要注意另外一点：大批中小商家的招商如果能够实现租金的最大化和招商时间的最短化，那么这样的开业招商才是成功的。很多商业地产项目的开业招商完全是以招满为目标，不惜租金大面积损失或完全损失的代价，形式上完成招商，这种情况一旦发生，项目的经营前景就值得担忧。开业后招商是指项目开业后，管理商进行的招商工作，根据项目定位进行进一步调整。
TIPS：开业后的招商又可以分为补充性招商和二次定位性质的招商。补充性招商指前期招商不存在定位失误、品牌招商不到位等宏观问题，仅针对前期招商中的小问题进行修正，或者把剩余的商铺招满的情况。如果开业后的招商属于补充性招商，那么就说明前面的招商工作是成功的，开发商和管理商都可以大大出一口气了，如果不是，情况就很值得担忧了。二次定位性质的二次招商实际上宣告前面的招商工作是失败的，开发商、管理商不得不在项目开业后回头去重新做前面的招商工作，很显然，开业以后做开发前期的招商工作存在很大的问题，因为一个现房的商业地产项目满足哪类主力商家，就只能招哪类商家，结构无法调整，即使调整，一方面要增加成本；另一方面，诸如电影等娱乐商家，改动几乎也无法满足商家的需要。以上是按照招商顺序划分的招商类型，这样划分是希望说明上述四个阶段的招商有不同的招商目标，每个阶段的任务都很具体，如果因为操作问题发生顺序的颠倒，那么招商的结果和效率会受到比较大的影响，甚至招商工作无法完成。很多商业地产的开发商往往忽视或者没有能力完成开发前期、开发中期的招商工作，把这两个阶段的招商任务都放到开业招商阶段进行，如果没有知名商家进驻，带动或协助招商，这种情况特别容易导致二次定位、二次招商。总之，按照招商顺序进行的商业地产招商分类很大程度上体现的是完全竞争市场的招商步骤，在当前市场环境下，专业化水平比较低的开发商几乎无法按照上面的步骤进行招商，但不能因为专业化水平低招商不利，去否定上述招商步骤对招商提出的阶段性目标的要求，开发商专业化水平越高，越有可能按照上述步骤无差错完成招商。

民营企业融资案例

我国民营企业缺乏良好的外部融资环境，需借助各方案下的预测现金流量和债务偿还筹划表进行分析。为了降低财务风险，增加股票融资，改变后的融资组合(当然这种融资组合，要多重比较，选择一较满意方案)：股票融资在两项目中的分配分别为2 288万元和740万元；贷款融资分别为3 000万元和0万元；留用盈余分别为0万元和800万元。线性规划得出融资综合成本为9.44%，满足收益大于成本，进一步对财务风险和价值创造进行分析。
如果按照方案⑴融资，企业头一年需筹得174.36万元的短期贷款来偿还银行贷款本息。而方案⑵（见表4），头年就可产生92.64万元的现金净流量，没有偿债压力。累计净现值为11 918.42万元。因此不论是从风险的角度还是价值创造的角度来看，企业选择组合⑵融资模式较为合适。
所以，企业融资管理的科学性很重要，不仅要考虑资金的成本，还要考虑到财务风险，否则，就是用较低的资金成本融入所需资金，也无法维持正常运营，因此，企业融资管理的目标应是在资金成本、财务风险和价值创造这三者之间取得最优平衡。
我国民营企业在发展初级阶段，更多是考虑企业的生存和发展，在融资来源单一的情况下，资本成本高低的因素对民营企业融资的影响较少，可以说更多是通过资本结构的适应性调整而非资本结构的优化角度，来维持企业的生存和未来现金流量的创造。在民企发展的高级阶段，多种融资渠道并存，更符合融资次序理论的前提，我国民企应根据特有的融资成本次序，定性分析和定量分析相结合，注重成本的同时兼顾风险的平衡，来优化资本结构实现企业价值的增值。
民企美国借壳上市创出新意四方信息开创借壳和融资同步进行的先例
6月23日，从事电信增值业务的上海四方信息技术股份有限公司以反向收购的借壳方式在美国OTCBB市场成功挂牌上市交易，与此同时还实现了首期融资。据悉，这一项目是国内第一个在美国股市借壳上市和融资同时进行的案例。
上海四方信息前身是上海颇为知名的四方寻呼台，此后转型从事以无线金融信息服务为主的电信增值业务。2003年度，公司主营业务收入1.4亿人民币，税后净利润2400万元，是国内最大的无线金融信息服务商之一。
公司总经理毛明表示，实现境外上市的根本目的在于，在国际范围内进行人才、知识和资本等更高层次的竞争，提升公司的整体实力。

万达集团融创万达贷款融创

王健林坦言负债问题：万达商业究竟经营的好不好，大家可以自行判断
从7月10日融创中国和万达商业签定了初步的收购框架协议开始，万达商业负债的话题就开始不断地发酵，甚至有些新媒体人为了吸众人的眼球，把万达2015年的新闻都发出了来了，说万达尚有四千多亿的负债，简直就是置若罔闻！
7月19日下午，万达商业、融创中国、富力地产在北京举行战略合作签约仪式。富力地产几乎是空降下来的，最终，融创以438.44亿元收购十三个文旅项目的91%股权，富力地产以199.06亿元收购万达77家城市酒店全部股权，融创由交割后项目承担现有全部贷款约454亿元。
万达、融创、富力三家签出了新的三方战略合作协议，其实不论从企业战略还是从商业逻辑看三方都是赢家。万达肯定是赢家，通过这次转让大幅度减少了负债，收回了巨额现金，也许万达商业已经走上了轻资产的品牌经营之路，万达的文化旅游、酒店管理也走上了轻资产的品牌经营之路，目前中国能够靠商业中心、文化旅游、品牌来实现规模利润的，恐怕只有万达一家企业。
融创中国也是赢家，通过此次转让，
得到了13个万达城，4800万平方米分布在一二线城市的低成本销售物业，使融创合并财务报表合并，收入和利润大涨，可以预期两年左右可以助力融创进入中国房地产企业收入的前两名。
同样是赢家，富力酒店发展的战略在全球有开业和建设中的酒店30多家，从融创、万达手中以较低价格收购77家酒店以后，富力将拥有超过100家高端酒店，也成为了全球最大的五星级酒店业主，放眼全球，能以这样较低的价格批量收购酒店的机会100年可能只会遇到一次，所以我相信富力通过一定的财计也可以使收购的酒店收益达至合理化水平。
对于万达商业负债问题，王健林在19号发布会现场发言中首次披露；本次转让项目之后，万达的贷款加债券共约2000亿元。当前，账面现金1000亿元，加上本次转让回收现金680亿元，账面现金合计1700亿元。
万达商业全部平台，包括万达广场，200多个广场，100多个酒店，包括度假区，还有其它，万达Mall等等，全部这些平台上直接就业者大约200万，间接就业的超过1000万人，每年缴纳400亿左右的税收，每年捐款好几亿。
此外，王健林在开始演讲前，曾特意讲了一则笑；今天的活动，大家知道，这个交易时间比较长，其实就是打印机的时间长了一点，我和四个老板在会议室等打印签字，就在等。看网上直播，说“现场争吵很激烈”、“传出了摔玻璃杯的声音”。我讲这个故事的意思是，谣言怎么来的？就是这么来的。并坦言：万达商业究竟经营的好不好，大家可以自行判断！
万达宣布彻底退出房地产，那些接盘侠，你们还好吗？
2019年万达将彻底退出房地产业务！1平方米开发也不能有。
你看不懂万达的卖卖卖
“万达的买卖不是所有人都能看明白的，要是这样，那我们这些人就没价值了。这种战略调整肯定不舒服，甚至是痛苦的，但万达一定要“咬定青山不放松，任尔东西南北风”。——王健林
2017年开始，融创孙宏斌三度接盘文旅城项目，规模高达3000亿。
2017年7月19日，融创以438.44亿元收购西双版纳万达城、南昌万达城等13个万达城91%股权，并由交割后项目承担现有全部贷款约454亿元。
融创要连续20年，每年每个项目付5000万元品牌许可使用费给万达，共计130亿元！
如此大的资金规模，即便融创不缺钱，拿下了万达城是否是一件合算的买卖呢？
2017年，富力地产200亿“豪迈”接盘万达酒店。
现状：债台高筑，不得不发债融资输血
2017年万达、在融创、富力的世纪大交易中，富力以200亿元价格拿下万达旗下77家酒店。
被称为“华南五虎”之一的富力地产曾名噪一时，是首家纳入恒生中国企业指数的民营房企。
但收购万达酒店后，富力地产也债台高筑，已沦落地产第二梯队，业绩平平。
2018年1月，腾讯、苏宁、京东加入阵营，收购万达商业退市股份
腾讯控股作为主发起方，联合苏宁云商、京东、融创中国与万达商业在北京签订战略投资协议，计划投资约340亿元，收购万达商业香港H股退市时引入的投资人持有的约14%股份。
详见复利姐报道：
340亿“拯救”万达：腾讯、京东都出手了
2018年8月，保险公司珠江人寿加入收购
2018年8月，珠江人寿开始接盘万达系公司，主要是房地产开发公司。
包括大同万达房地产开发有限公司、南昌西湖万达广场投资有限公司、崇州万达广场置业有限公司、益阳万达广场投资有限公司、平顶山万达广场投资有限公司。
水木然新书《价值规律》正式上市！
这些年来我之所以坚持不做知识付费
就是不想让知识变成奢侈品
而是想让知识可以普罗大众
王健林背债6000亿，背后究竟发生了什么？他又是如何用3年还完的？
王健林背债6000亿，背后究竟发生了什么首先是万达影院是亏钱的，其次就是万达海外的产业亏损，再者就是万达欠银行的很多贷款，另外就是他是利用变卖资产来换完对应的欠款的。需要从以下四方面来阐述分析王健林背债6000亿，背后究竟发生了什么，他又是如何用3年还完的。
一、万达影院是亏钱的
首先是万达影院是亏钱的，之所以是亏钱的就是万达影院不是很受大众的欢迎，这样子对于万达影院是不利的，所以主动抛售了万达院线，做到了及时止损的目的。
二、万达海外的产业亏损
其次就是万达海外的产业亏损，万达海外的很多房产有很多的亏损，主要是因为万达海外的有些房产没后办法得到一个更可靠的运营，并且他们的资产没有办法得到一个良好的收益。
三、万达欠银行的很多贷款
再者就是万达欠银行的很多贷款，对于万达而言他们钱很多的银行贷款，之所以是这样子的一个结果就是万达需要有充足的资金来更好地发展，才可以更好地满足一些发展的需求。
四、他是利用变卖资产来换完对应的欠款
另外就是他是利用变卖资产来换完对应的欠款，对于王健林而言他通过变卖海外的资产和一些国内的资产来偿还贷款，并且通过一些现金流来偿还对应的贷款，这样子可以减轻很多的压力。
万达应该做到的注意事项：
应该坚持万达商业的发展，并且加强万达商业的长期发展，这是非常必要的一个手段，可以实现万达商业长期发展并且提高万达商业的一些影响力，有利于运营更加稳定，同时应该加强一些现代化业务的建设。
万达突然大笔贱卖酒店、文旅:事出反常必有妖
2017年7月10日上午，万达商业与融创中国联合宣布，双方于当日签订了一份总价631.7亿元的转让协议，万达将旗下的13个文旅项目和76家酒店转让给融创，“双方同意在7月31日前签订详细协议，并尽快完成付款、资产及股权交割”。
对于突如其来的交易，王健林给出的理由是“大幅降低万达商业的负债，并进一步实现轻资产化运营。”
万达已“如愿变轻”
2014年10月8日，虎嗅《首富光影下，万达模式面临拐点》的标题里原先用的是“首负”。
因为截至2014年6月30日，万达商业地产借贷、应付账款合计超过3000亿，还有近2400亿的“资本承担”（就是根据合同及规划要花，不花就会出现“项目烂尾”的钱）。尽管账上有748亿现金和1319亿存货，资金缺口仍达3000多亿之巨。
近三年来，不想背负“首负”之名的王健林致力于推动“轻资产化”。在2016年工作报告中，王健林给了两个模式：
1）投资模式。别人拿钱下订单，我们负责找地、建设、招商和运营。
2）合作模式。别人出地又出钱，万达负责设计、建设指导、招商运营，净租金双方7比3分成。
轻资产化既能发挥万达的品牌、管理优势获得稳定收入又能减轻债务负担，降低风险。
2017年上半年，集团营收1348.5亿元。其中重资产的地产业务收入568.3亿元，占比42.1%；轻资产的服务业收入780.2亿元，占比57.9%。今年启动的26个“万达广场”全部采用轻资产模式（投资类14个、合作类12个）。
王健林已经如愿使万达集团“变轻”。
“去地产化、轻资产化”之后，万达的主攻方向从地产转向文化和旅游。但7月10日的交易却让前路突然模糊了起来。
出让76家酒店，卖资产还是轻资产？
与院线一样，豪华酒店是“万达广场生态”最自然的组成部分。值得注意的是，万达不满足于与国际著名酒店管理集团合作，坐享“业主收益”，而是辛辛苦苦地打造自己的酒店管理品牌，一搞就是三、四个，文华、嘉华、瑞华??
截至2016年6月末，万达旗下已开业酒店达79家，平均每家有客房310套。其中，49家自营酒店收入14.8亿，超过国际品牌（第三方）运营的30家。自营酒店单店营收也从不及第三方的一半提高到77.4%。
2016年中报还显示，万达专门为酒店储备土地203万平米（建筑面积），足够兴建十几座五星级酒店。
融创以335.95亿元，收购万达旗下76个酒店，平均每家4.42亿。上述酒店总建筑面积325万平米，共有客房2.3万套。
根据双方约定，酒店管理合同将执行到期满。由第三方管理的30家酒店，马上将与万达没半毛钱关系。由万达旗下品牌运营的40多家，业主不再姓王。合同期满后，万达将与众多国际著名酒店管理集团PK，看谁能获得孙老板欢心。
这可不是老王想要的“轻资产”！
按照王健林提出轻资产模式，酒店卖给孙老板属于“投资模式”，交由万达运营管理是必须的。
现在不是“轻资产”，而是“卖资产”。
文旅项目，无征兆抛售
如果说“出让76家酒店并非‘轻资产’”能够解释，13个文旅项目的交易则更是蹊跷。
2015年7月，王健林亲自发布“万达旅游发展战略”。根据规划，到2020年万达集团将在全国建成15个万达文化旅游城（即万达城），年接待游客2亿人次（预计迪斯尼2020年将接待1.5-2亿人次）。
目前西双版纳、哈尔滨、南昌、合肥等项目已经开业——
2015年5月，总投资400亿、占地近3平方公里的南昌万达城率先开业；
2015年9月，总投资150亿、占地5.3平方公里的西双版纳万达城开业；
2016年9月，总投资300亿、占地1平方公里的合肥万达城正式开业；
2017年6月30日，总投资400亿、占地1.5平方公里的哈尔滨万达城开业。该项目于2013年4月开工建设。
现在，王健林规划的15座万达城只有长白山、武汉暂时没有易主，其余13座全部被抛售。
文旅项目之于王健林就像电动车之于贾跃亭！
“有万达在，上海迪斯尼20年难盈利”言犹在耳，如今上海迪斯尼实现盈利，王健林却没有任何征兆地抛弃了他的“迪斯尼梦”。
如何评估房地产商及其项目的价值
通常，中国房地产开发商负债率都很高，老板越激进负债率越高。可以用一个极简模型说明中国房地产商为什么能在极高负债率下“健康发展”：
假如开发商以单价8000元/平米拿下一个规划建面10万平米的项目，又投入4个亿把项目建立。在开始销售之前，这个项目的资产总额为12亿元（按成本入账：地价建设成本）。
如果开发商自有资金为2亿元，贷款10亿，则项目总资产负债率为83.3%。但当开发商以单价1.6万/平米将房子卖光获得16亿资金并偿还10亿贷款后，手里剩下6个亿，2亿自有资金的利润率为200%！
如果有买家想中途接手，评估这个项目最重要的指标是相同区位当前的土地成本。比如“招拍挂”的楼面地价已达1万/平米，考虑到4亿建房成本，项目估价就是14亿。10亿贷款当然由买家承担，卖家收到4个亿，利润率为100%。
假如项目买家的4个亿有3个亿借贷来的，未来能以2万/平米销售，1亿自有资金的利润率将高达500%！#难怪中国富豪榜上有那么多房地产开发商#
对于持有大量商业地产的万达则更“好玩儿”：随着万达广场建成开业、人气逐渐攀升，定期对“投资物业”进行价值重估，获取“公允值增加”收益。例如，2015年公允值增加达172亿，相当于同期净利润的57%。无怪乎虎嗅2016年6月6日一篇文章提出：万科的价值在卖掉多少房，万达的价值则在多少房没卖掉。
总之，由于土地价值升幅巨大，考察开发商或房开类项目的现有价值要看“重置成本”，项目的未来价值则取决于地产升值空间。
为什么说文旅项目被贱卖
万达商业、融创联合公告的第一条是“万达以注册资本金的91%即295.75亿元，将前述十三个文旅项目的91%股权转让给融创，并由融资承担项目的现有全部贷款。”
“怪不得便宜，原来融创要承担债务呀！”某些对财务、对中国房地产行业一知半解的人以为发现了新大陆。
这里，应当考虑的是重置成本。
首先，单单是规划这一关就很难过。占地几平方公里、投资数百亿的项目，省委、省政府开个会，合计合计就有权批、就敢批？没有中央政府相关部门的批准，休想！即便手眼通天，跑完一个文旅项目所需要的时间、人脉、运气都是难以承受之重，何况13个！
《联合声明》中有文旅项目维持“四个不变”的提法：
1、品牌不变，项目持有物业仍使用“万达文化旅游城”品牌；
2、规划内容不变，项目仍按照政府批准的规划、内容进行开发建设；
3、项目建设不变，项目持有物业的设计、建造、质量，仍由万达实施管控；
4、运营管理不变，项目运营管理仍由万达公司负责。
这种表述针对的就是政府审批，因为政府把项目批给万达之后，品牌、规划内容、实施方、运营方都不可能变更。
其次是。这13个项目可不是在沙漠里，而且交通便利、风景宜人。运气好的话，拆10万平米可能比较顺利，拆50万平米则难免遇到“钉子”。因强拆丢官罢职、闹出人命的案例年年有。拆5平方公里是什么难度？拆13个项目呢？
最后是开工建设。13个项目有4个已经建成开业，另外9个也已投入大量资金。所谓负债不就是在建设中产生的吗？
王健林不是滴滴、快的，没有打“补贴大战”，文旅项目亦没有沉重的历史负担，花掉的贷款没有被“烧掉”而是以“在建项目”列入资产负债表。贷款20万装修一套毛坯房，房产的价值怎么也得增加20万吧？
本质上，13个文旅项目是“新概念房地产项目”，主题公园是幌子，本质上还是运营商业地产、出售住宅那一套。根据融创7月11日早间发布的公告，13个文旅项目总建面合计5897万平方米。其中，可售面积4,973万平方米（剩余924万平米为自持）。假设每平米售价5000元出头，融创可回笼资金2500亿。
何为“重置”？以西双版纳城万达城为例：
1）向政府申请投资150亿的文旅项目要付出多少有形、无形的成本，能不能批下来，多长时间能批下来？
2）现在拿5.3平方公里要多少钱？
3）在这5.3平方公里建设主题公园、商业中心、傣秀剧院、三甲医院和高端酒店群要投入多少时间和金钱？
那里的房子已卖到第7期，单价从5000元以下涨至7500元以上??
25亿的承债式收购就能成为这一切的主人！
对于“按注册资本收购”，稍有商业感觉的人都会感觉震惊。注册资本是最初投入的本金，合着这些多年都白折腾了，买家只给个本金。好比一个有才华的画家，用3年时间完成一幅得意之作。买家却拿出一杆秤，要按白纸定价，这是对画家的极大污辱！
13个文旅项目不是空壳、不是白纸！王健林为何甘心“受辱”？
如果非说老王因为负债率高、必须卖资产还债，老孙的负债率也不低，而且刚接下乐视的烂摊子，怎么解释？
更令加人称奇的是，融创收购13个文旅项目的295.75亿居然来自万达！
融创今日（7月11日）发布的公告显示，万达将通过指定银行向融创发放296亿元三年期贷款，随后融创向万达支付295.75亿收购款。
下图为创融公告截屏，卖方指万达，买方为融创。
事出反常必有妖，王健林突施改变集团战略方向的资产抛售或许是因为“某种不可言说的恐惧”。
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336亿!融创买下万达76个酒店
中新经纬客户端7月10日电7月10日，万达商业、融创中国联合公告称，双方于2017年7月10日签订了十三个文化旅游城项目股权转让以及北京万达嘉华、武汉万达瑞华等七十六个酒店转让协议，总价631.7亿元。
公告称，为了充分发挥双方各自产业优势，经友好协商，双方于2017年7月10日签订了西双版纳万达文旅项目、南昌万达文旅项目、合肥万达文旅项目、哈尔滨万达文旅项目、无锡万达文旅项目、青岛万达文旅项目、广州万达文旅项目、成都万达文旅项目、重庆万达文旅项目、桂林万达文旅项目、济南万达文旅项目、昆明万达文旅项目、海口万达文旅项目等十三个文化旅游城项目股权转让。
一、万达以注册资本金的91%即295.75亿元，将前述十三个文旅项目的91%股权转让给融创，并由融创承担项目的现有全部贷款。
二、融创房地产集团以335.95亿元，收购前述七十六个酒店。
三、双方同意在7月31日前签订详细协议，并尽快完成付款、资产及股权交割。
四、双方同意交割后文旅项目维持“四个不变”：
1、品牌不变，项目持有物业仍使用“万达文化旅游城”品牌；
2、规划内容不变，项目仍按照政府批准的规划、内容进行开发建设；
3、项目建设不变，项目持有物业的设计、建造、质量，仍由万达实施管控。
4、运营管理不变，项目运营管理仍由万达公司负责。
五、酒店交割后，酒店管理合同仍继续执行，直至合同期限届满。
六、双方同意在电影等多个领域全面战略合作。
融创中国在港交所发布公告称，将于2017年7月10日上午九时正起短暂停止买卖。因此，与该公司有关的所有结构性产品亦将同时短暂停止买卖。受贾跃亭及乐视控股资产被冻结的危机影响，7月4日以来，融创中国股价持续下跌。截至7月7日收盘，融创中国股价报14.8港元，跌幅6.92%，总市值为577.66亿元。
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万达频繁融资的背后藏着什么？
老王最近可能手头有点紧，年初说开25家万达城，7个月后卖了13家，从“买买买”变成了“卖卖卖”，出手够快、够狠、够准。
继199.06亿元卖给富力地产万达77家城市酒店，438.44亿元卖给孙宏斌十三个文旅项目的91%股权，回收637.5亿元后，现在老王开始转卖股权资产了，这也太想不开了。
世纪大买卖就这样产生了，万达此次出售的全部是优质资产，出售价格也便宜到“跌破成本”。有网友甚至“脑洞大开”地认为，这是万达回归A股下的一盘大棋局。
老王这是什么情况，万达金融和中国银联不是合作伙伴么，中国银联不仅成为万达金融的股东，也是万达网络科技的股东，如果上市成功，就和银联一起发财了，应该是好事吧。
再说，老王也不傻，用人民币负债买了很多美欧公司，现在出售人民币资产还债，资本运作高手啊，不明真相的群众路过??总之，老王不傻，除非是迫不得已，弃车保帅！
一位熟悉万达体系的人士分析，万达金融把部分股份出让给银联，可能是万达金融谋求上市的准备，也可能为降低负债。
一经济学家说：一般来说，公司减资情形有多种，其中一种是被有关行政机关勒令减少注册资本，意思就是被工商、税务查帐后，认为严重亏损或者资金不实，必须减资。
减资可以一次性偿付累积债务，并可与增派股息结合，用以弥补累积的亏损，还有其它几种情形：资本过剩；公司注册资本逾期仍无法到位；公司虚报、虚假、抽逃注册资本经处罚后仍无法纠正等。
而在今年6月份，银监会要求各家银行排查万达的授信和债务融资风险，有人就给万达减资扣上了第一种可能，中国的富豪，不查都是神话，一查就是一个笑话！
别想多了，眼光放长远点，“轻资产”才是万达所有追求的最高境界，因为“轻资产”只留下有价值的东西，没有太多“杂七杂八”的负担，未来扩张业务速度快且数量多，缩减业务也能快速全身而退。
万达早已到达了一定的规模体量，而老王早就意识到，一些成本高收益低、或需要花较长时间才能回本的业务容易妨碍到企业的资金流动，甚至影响企业偿还债务的能力，所以决定放弃一部分“累赘”的业务。
于是就有了7月19日，万达、融创、富力三方签订战略合作协议，在这件事上，王健林是理智的，当然，融创、富力也都不傻，因为这次交易他们不仅用低价买入了万达的资产，而且孙宏斌、李思廉可都是经商好手。
不过，手头缺钱是肯定的事情，没有对比就没有伤害，万达去年的利润比万科、恒大少的不是一星半点，净资产收益率明显被万科、恒大和绿地大幅度超越。
万达作为中国顶级民营企业，有些人毫不在意地贬低它，我想说一句，如果万达倒了，受苦受难的将是整个市场经济以及在万达工作的数万名员工，甚至你我。
因为兴许你现在所在的公司就与万达有业务往来，要知道，万达败了，失败的绝不单单只是一个王健林。
关于万达贷款融创和万达集团融创的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗？

中国有哪些著名的钢结构建筑

1. 北京首都机场3号航站楼、停车楼及交通中心
工程地点：北京首都国际机场T2航站楼东侧
承建单位：北京城建集团有限责任公司、北京建工集团
建设单位：北京首都机场扩建工程指挥部
设计单位：北京市建筑设计研究院
监理单位：中咨工程建设监理公司
工程造价：未提供
建筑面积：132.6万平方米
建筑层数：未提供
建筑高度：45.5米
幕墙类型：未提供
结构类型：框架剪力墙结构
2. 国家体育场(鸟巢)
工程地点：北京市朝阳区奥林匹克公园东南侧
承建单位：北京城建集团有限责任公司
建设单位：国家体育场有限责任公司
设计单位：瑞士赫尔佐格、德麦隆、奥雅纳，中国建筑设计研究院设计联合体
监理单位：中咨建设工程监理公司
工程造价：33亿元
建筑面积：25.8万平方米
建筑高度：69.2米
结构类型：钢筋混凝土框剪结构和弯扭构件钢结构
3. 首都博物馆新馆
工程地点：北京市复兴门外大街
承建单位：北京建工集团有限责任公司
建设单位：首博新馆建设工程业主委员会
设计单位：中国建筑设计研究院、法国AREP设计公司
监理单位：京兴国际工程管理公司
工程造价：7.8亿元
建筑面积：61680㎡
建筑层数：地下2层，地上5层
建筑高度：36.4m
结构类型：框架-剪力墙、钢结构屋盖
4. 北京电视中心工程
工程地点：北京朝阳区建国路98号
承建单位：北京建工博海建设有限公司、北京城建建设工程有限公司
建设单位：北京电视台
设计单位：北京市建筑设计研究院、国家电影电视总局设计院、（株式会社）日建设计
监理单位：北京市远达国际工程管理有限公司
工程造价：14.4亿
建筑面积：20.2万㎡
建筑高度：249m；
结构类型：巨型钢框架结构体系、框架剪力墙
5. 国家大剧院
工程地点：西城区西长安街2号
承建单位：北京城建集团有限责任公司、香港建设(控股)有限公司、上海建工（集团）总公司
建设单位：国家大剧院工程业主委员会
设计单位：北京市建筑设计研究院
监理单位：北京双圆工程咨询监理有限公司
工程造价：33亿元
建筑面积：21.944万m²
建筑高度：46.285米
结构类型：框架-剪力墙混凝土壳体钢结构
6. 北京奥林匹克篮球馆
工程地点：北京海淀区复兴路69号
承建单位：北京城建集团有限责任公司
建设单位：北京五棵松文化体育中心有限公司
设计单位：北京市建筑设计研究院
监理单位：北京双圆工程咨询监理有限公司
工程造价：8亿元人民币
建筑面积：6.3万平方米
建筑高度：37.36米
结构类型：框架-剪力墙-钢支撑结构
7. 金融街B7大厦
工程地点：北京市西城区金融街B区7号地块
承建单位：中建一局集团建设发展有限公司
建设单位：金融街控股股份有限公司、北京银行股份有限公司
设计单位：美国SOM、中国建筑设计研究院
监理单位：北京双圆工程咨询监理有限公司
建筑面积：219173㎡
建筑高度：99.29m
结构类型：框架剪力墙
8. 北京航空航天大学东南区教学科研楼
工程地点：北京航空航天大学校园东南区
承建单位：北京住总集团有限责任公司
建设单位：北京航空航天大学
设计单位：北京市建筑设计研究院
监理单位：北京双圆工程咨询监理有限公司
工程造价：86811.27万元
建筑面积：226511.3㎡
建筑层数：地下两层，地上十一层
建筑高度：48m
结构类型：框架剪力墙
9. 北京新保利大厦
工程地点：北京市东城区朝阳门北大街1号
承建单位：中国建筑股份有限公司
建设单位：北京新保利大厦房地产开发有限公司
设计单位：美国SOM设计公司、北京特种工程设计研究院
监理单位：北京鸿厦基建工程监理有限公司
工程造价：14亿元
建筑面积：109997㎡
建筑层数：地下4层，地上23层
建筑高度：105.2m
幕墙类型：单层双向点式柔索幕墙、low-e镀膜防紫外线中空玻璃幕墙系统
结构类型：钢框架－钢筋砼筒体混合结构
使用用途：集甲级写字楼、博物馆、商用于一体的智能化大厦
10. 武汉天兴洲长江大桥
正桥全长4657米，公路桥为双向6车道，设计时速80公里/小时，主跨504米，主塔高189米。这是世界上跨度最大的公铁两用斜拉桥，其中铁路桥可并排跑四列火车(两条客运线和两条货运线)。
11. 杭州湾跨海大桥
北起嘉兴市海盐郑家埭，止于宁波市慈溪水路湾，全长36公里。总投资118亿元，预计2008年完成。杭州湾跨海大桥建成后，将超过目前世界上最长的跨海大桥——美国的切萨皮克海湾桥(27.2公里)，成为世界上最长的跨海大桥。
12. 中国广州的广州塔（小蛮腰）